CidS Strategy

Circle of digital Success

Die 5 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung

Es gibt zahlreiche erfolgreiche digitale Erlösmodelle, wie zum Beispiel das Adsense-Modell von Google oder die personalisierten Werbemittel von Facebook. Ein Digitales-Standard-Erfolgsmodell in der Digitalisierung lässt sich hieraus nicht ableiten. Zu Unterschiedlich sind die spezifischen Voraussetzungen der Unternehmen.

Dennoch kann sich ein Unternehmen mit den richtigen Maßnahmen so aufstellen, dass es den volatilen Gegebenheiten gewachsen ist und unternehmensbezogene digitale Erfolgsmodelle entwickeln kann. Der hierfür notwendige und nicht immer populäre digitale Transformationsprozess ist multifaktoriell und erfordert Mut und Handlungswillen der Entscheidungsträger. Denn nur im konsequenten Zusammenspiel der realisierten Erfolgsfaktoren kann der so genannte „Circle of digital Success (CidS)“ in der Digitalisierung erfolgreich wirken.

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Kundenorientierung (Erfolgsfaktor 1 in der Digitalisierung)

Die Formel klingt einfach: Kunden verstehen, bedienen, binden. Nur wer seine Kunden versteht und bedient wird sie auch nachhaltig binden können. Entscheidend ist, den Kunden zuzuhören. Denn, die interaktiven Kanäle sind da: Soziale Medien, Kommentare, Rückmeldungen auf Umfragen, Pannels und viele mehr. Das sind zahlreiche Möglichkeiten mit den Kunden zu interagieren.

Produktentwicklung ist wie ein guter Dialog – zuhören, verstehen, reagieren.*

Dahinter steckt die Vorgehensweise des so genannten „customer centered product development“, also eine Kundenorientierte Produktentwicklung. Das heißt auch, die gewonnenen Erkenntnisse zu bewerten und gegebenenfalls zeitnah in das Produkt einfließen zu lassen. Aber nicht nur der Faktor Zeit spielt hierbei eine wesentliche Rolle, sondern auch die Einstellung des Unternehmens gegenüber seinem Kunden, als Sender und Empfänger agieren zu wollen.

Für einige Unternehmen ist die Rolle des „Kunden-Verstehers“ noch ein Paradigmenwechsel und widerspricht dem Selbstverständnis der Firmenkultur. Im Rahmen der Digitalisierung ist sie ein unerlässlicher Baustein zum Erfolg

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Flexibilität (Erfolgsfaktor 2 in der Digitalisierung)

Schlanke Strukturen, schnelle Entwicklungszyklen und skalierbare Ressourcen sind wichtige Hebel für ein Unternehmen, das auf dem digitalen Markt agieren will. Eine Firma, wie zum Beispiel Nokia bekam die Mechanismen der Verdrängung von Unternehmen durch digitale Innovationen wie ein „digitales Beben“ deutlich zu spüren. Der Platzhirsch der Handyindustrie hatte die rasante Entwicklung des Marktes hin zum Smartphone buchstäblich verschlafen. Das Drama: Eine zeitnahe Reaktion aufgrund mangelnder Ressourcen und Know-how war schlichtweg nicht möglich. Es fehlte an Strukturen, die sich schnell skalieren lassen, Optionen Wissensträger in den Produktentwicklungsprozess zeitnah einzuflechten und die Release Zyklen der Produkte effizient zu erhöhen. Kurz: Es fehlte die Flexibilität. Die Folge: Beeindruckende Verluste der Marktanteile in nur wenigen Jahren von rund 35 Prozent im Jahr 2009 auf wenige Prozent im Jahr 2015. Im Juli 2015 wurde die Handysparte durch den Neubesitzer Microsoft nach einem Verlust von insgesamt über 7,6 Milliarden US Dollar ganz geschlossen.

Bei mangelnder Flexibilität geraten große Unternehmen durch „digitale Beben“ genau wie Hochhäuser nicht nur ins Wanken, sie brechen.*

Der Firma Kodak ging es ähnlich. Sie konnte den Wegfall ihres Kerngeschäfts durch die disruptive Technologie der Digitalfotografie nicht kompensieren. Das Paradoxe: Kodak brachte mit der DC-100 die erste Digitalkamera der Welt auf den Markt. Dennoch wurde diese Entwicklung dem Unternehmen zum Verhängnis. Der Clou: Es ist nicht entscheidend, ob eine Firma als erstes mit einem Produkt am Markt kommt, sondern ob das Produkt bereits Marktreife hat. Mit der Erfindung des Automobils wurde die Kutsche als Massenverkehrsmittel nicht von den Straßen gefegt, erst, als das Auto Marktreife hatte konnten sich Pferde auf Sportereignisse und Hochzeiten konzentrieren.

Für Kodak liefen sämtliche Versuche das Kerngeschäft, die Herstellung hochwertigen Filmmaterials zu retten ins leere. Der Pfad der Digitalfotografie wurde nur halbherzig und ohne Fortune verfolgt. Die digitale Fotografie der Marktreife zuzuführen überließ Kodak der Konkurrenz. Das Schlachtschiff Kodak war zu träge, die Fixierung auf das alte Kerngeschäft aufgrund der hohen Kompetenzen in diesem Geschäftsbereich zu stark. Kurz: Es mangelte an Flexibilität. Die Folge: Heute gibt es Kodak so nicht mehr. Die Nachfolgegesellschaft Kodak Alaris vertreibt seit 2013 professionelle Druckermaschinen.

Ein wichtiges Prinzip der Digitalisierung ist, das digitale Produkte nie fertig sind. Sie entwickeln sich permanent und schnell weiter.*

Es ist schwer vorherzusehen, welche disruptiven Technologien und Innovationen auf dem Markt einschlagen werden. Als „Kunden-Versteher“ ist das Unternehmen aber in der Lage solche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Erkenntnisse, die nur wertvoll sind, wenn die Firma in der Lage ist, sein Angebot zügig dem entsprechend zu gestalten. Eine Herausforderung, die gelingt, wenn die personellen Unternehmensressourcen skalierbar sind – sowohl in der Anzahl, als auch in den Kompetenzen der Mitarbeiter. Eine gute Faustregel ist: 80:20. Das Unternehmen schafft sich mit 80 Prozent eigenen Mitarbeitern eine stabile Basis an Leistungs- und Wissensträgern, die je nach Bedarf durch 20 Prozent externe Exzellenzen ergänzt werden kann. So können frische Methoden, Vorgehensweisen und Erkenntnisse schneller in die Basis getragen und notwendige neue Produktentwicklungen zeitnah umgesetzt werden.

Agile Methoden sorgen für ein reaktionsschnelles,  skalierbares und wiederstandsfähiges Unternehmen.*

Zum Beispiel könnte so ein agiles Vorgehen in der Entwicklung digitaler Produkte einfacher auch in Unternehmen mit wenig Erfahrung und Kompetenzen auf diesem Gebiet integriert werden. Der Vorteil des agilen Vorgehens liegt in den schnellen iterativen Entwicklungszyklen. Sie ermöglichen es Produkte und Verbesserungen in kurzen Zeitabständen an den Mark zu bringen. So kann die Kundenresonanz schneller aufgenommen werden und in das Folgeprodukt mit einfließen.

Ein gerne verwendetes Argument gegen die Einführung von agilen Methoden ist die Unvorhersehbarkeit des fertigen Produkts und der damit entstehenden Kosten. Stimmt, aber genau das macht es so attraktiv. Ein wichtiges Prinzip der Digitalisierung ist, das digitale Produkte nie fertig sind. Sie entwickeln sich permanent und schnell weiter. Die Konsequenz: Um dem digitalen Neuschöpfungsprozess der Erlösmodelle standhalten zu können, müssen die Produktentwicklungszyklen zwangsläufig in sehr geringen Abständen stattfinden. Und die Kosten? Das Risiko mit dem Produkt die falsche Richtung einzuschlagen minimiert sich nach der Initialen Grundsteinlegung proportional zu den Entwicklungszyklen. Im Falle eines agilen Vorgehens: 2 bis 3 Wochen. Vorausgesetzt die Grundsteinlegung orientiert sich an den essentialia negotii, also den wichtigsten Bestandteilen des Produkts. Im Gegensatz zu einer sequenziellen Vorgehensweise ist das Unternehmen so nicht gezwungen sein digitales Produkt auf zwei Jahre im Voraus zu projektieren.

Das Prinzip der Flexibilität gilt auch für die technologische Ausstattung. Sie ist in den meisten Fällen die Basis für das Geschäftsmodell. Sie muss in die strategischen Überlegungen mit einbezogen werden und sollte in den Entscheidungsgremien ein entsprechendes Gewicht bekommen. Wichtig ist, dass sie weitestgehend homogen und skalierbar ist. Auch im Hinblick auf den Betrieb sollten die Kosten wenn möglich proportional zur Last sein. Es macht wenig Sinn viel Blech im Keller vorzuhalten, wenn das Unternehmen nur wenige Prozent der Leistungsfähigkeit für sein Geschäftsmodell benötigt. Die ad hoc Skalierbarkeit zum Beispiel durch Cloud-Lösungen verschafft hier den entscheidenden Spielraum.

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Datenbasiertes Handeln (Erfolgsfaktor 3 in der Digitalisierung)

Die Digitalisierung hat einen großen Vorteil. Das Unternehmen kann jede Menge Daten über seine Kunden bekommen. Das bedeutet nicht, dass es sich wie die NSA verhalten soll, aber Daten sammeln und messen im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten ist gut. Analysetools, wie Omniture, Webtrekk oder Google Analytics bieten hier eine Vielzahl an Möglichkeiten. Entscheidend ist, was die Daten bedeuten und welche Daten für den Geschäftserfolg relevant sind. Desshalb sind Unternehmen gezwungen sich im Vorfeld Gedanken zu machen, was für sie wichtige Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, KPIs) sind. So verringern sie die Gefahr, im Datenwust wichtige Veränderungen zu übersehen. Mit Hilfe der KPIs können sie die Relevanz erst richtig einordnen.

Wer die Daten beherrscht, beherrscht das Business.*

Leider übersehen einige Unternehmen, dass der Prozess der Datenanalyse mit dem Ergebnis der Auswertung noch nicht zu ende ist. Sie lassen sich Reports über PIs, Unique Visits, die Customer Journey und Exit-Points erstellen, ohne zeitnah Konsequenzen daraus zu ziehen. Fluggesellschaften zum Beispiel sind auf diesem Gebiet sehr gut. Geschickte Machine-Learning-Algorithmen bestimmen den Ticketpreis automatisch im Sekundentakt, je nach Angebot und Nachfrage. Klare KPIs, stringente Datenanalyse und automatisierte Konsequenzen machen es möglich. Das Produkt wird unmittelbar dem Kundenverhalten und -bedürfnissen angepasst. Dieser Mechanismus lässt sich auch auf die digitale Produktentwicklung übertragen.

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Stabilität (Erfolgsfaktor 4 in der Digitalisierung)

„Schuster bleib bei deinen Leisten“. Für viele Unternehmen hat sich dieser Leitsatz über Jahrzehnte als sehr hilfreich erwiesen. Tatsächlich bringt die Digitalisierung in diese Überlegung noch einen weiteren Aspekt: … und diversifiziere dein Geschäft.“ Die Betonung liegt auf „und“. Das Kerngeschäft des Unternehmens sollte nicht leichtfertig über Bord geworfen, sondern durch Optimierung und gegebenenfalls Digitalisierung der Prozesse zu maximaler Effizienz gebracht werden. Meist ist das Kerngeschäft noch der lukrativste Bereich. Das Unternehmen hat hier die größte Kompetenz!

Die richtige Mischung der Businessmodelle ist entscheidend.*

Allerdings sollte im Hinblick auf die disruptiven Verhältnisse von einer Igel-Politik abgesehen werden. In erster Linie fordert die Digitalisierung eine kluge unternehmensnahe Geschäftsfelderweiterung und eine sukzessive Veränderung bzw. Ablösung des Kerngeschäfts. Selbst die dramatischen Entwicklungen in der Zeitungsverlags-Branche mit drastisch sinkenden Auflagen und Anzeigenerlösen im zweistelligen Prozentbereich, würden keine sofortige Einstellung der Printprodukte rechtfertigen. Vielmehr ist es ratsam durch eine digitale Transformation des Unternehmens das Kerngeschäft mindestens noch so lange zu bedienen, wie es sich rechnet und vergleichbare digitale Erlösalternativen durch Zukäufe und Eigenentwicklungen gefunden sind.

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Innovation (Erfolgsfaktor 5 in der Digitalisierung)

Es gibt viele Möglichkeiten und Methoden wie zum Beispiel Design Thinking, Effectuation oder Moon Shooting, um alternative Ertragsbereiche zu entwickeln. Imwesentlichen werden Kundenorientiert bestehende Modelle adaptiert, das eigene Produkt verbessert oder neue Erlösquellen kreiert. Insbesondere letzteres erfordert viel Mut und Akzeptanz des hochsensiblen Innovationsprozesses. Das Dilemma: Innovationsergebnisse können nur schwer geplant werden, sind aber für die erfolgreiche Entwicklung eines Unternehmens im digitalen Umfeld auf lange Sicht unumgänglich. Die dafür notwendigen digitalen „Quer Denker“, die den Mut haben ausgetretene Pfade zu verlassen, und im Zweifel mit Ihren Ideen zu scheitern sind selten.

Ohne eine Kultur des erlaubten Scheiterns gibt es keine Innovation.*

Nicht, weil es keinen Spaß machen würde neue Erlösmodelle zu gestalten, es fehlt das passende Umfeld. Denn kaum ein Unternehmen belohnt Risikobereitschaft, insbesondere, wenn die Innovatoren mit ihrer Idee den Durchbruch nicht schaffen und scheinbar „sinnlos“ Kapital versenken. Aber genau das ist die Krux: Ohne eine Kultur des erlaubten Scheiterns gibt es keine Innovation. Ein Ausweg aus diesem Konflikt könnte die so genannte risikominimierte Risikobereitschaft der Unternehmen sein. Das bedeutet, sie lassen Raum für Neuentwicklungen und finanzielle Verluste, aber gedeckelt auf ein für das Unternehmen ungefährliches Maß. Gibt man den richtigen Innovatoren ein finanzielles für das Unternehmen tragbares Spielfeld, werden sie früher oder später das entscheidende Tor für die eigene Mannschaft schießen.

Fazit

Das Zusammenspiel der fünf Dimensionen ist in der Digitalisierung entscheidend!

Oft sind Teilaspekte der fünf Dimensionen in Geschäftsprozessen, Erlösmodellen und Strukturen der Unternehmen bereits vorhanden. Selten sind alle Aspekte berücksichtig und so gut wie nie konsequent umgesetzt. Ein homogenes Zusammenspiel kommt so ins stottern, der Effekt verpufft, die Investitionen auch. Das ist schade, denn das volle Potenzial entfalten die fünf Dimensionen, wenn sie sich reibungslos ergänzen können.

Mit dem Instrument der digitalen Transformation können die Unternehmen pro aktiv dafür sorgen und die Digitalisierung als Chance für sich nutzen.

Autor: Christoph Baumeister
*Quelle: Christoph Baumeister

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